Werk je structureel of ad-hoc aan talentontwikkeling?

Door Hans Kieboom

Veel van onze relaties - middelgrote bedrijven - hebben zich op een bepaalde manier ontwikkeld. Je zou kunnen zeggen dat ze zijn ontstaan. Ze komen ergens vandaan.  En hebben vandaag de dag een succesvol bestaan. En met dat zij in beweging zijn lopen zij tegen vraagstukken aan en gebruikelijk lossen zij deze op: ad-hoc!

Heel praktisch!

In de praktijk betekent dit, simpel gezegd, we ervaren een probleem en lossen op. Heel praktisch dus! En we marcheren door. Als wij deelgenoot worden gemaakt van deze praktische benadering dan helpen we mee aan de oplossing. En dit werkt vaak ook goed eerlijk gezegd. Onze klanten houden van aanpakken en wij ook, dus…

Denk aan een manager die geholpen moet worden met het bouwen van zijn team. Of hij moet zijn werk beter leren organiseren en prioretiseren. Of hij heeft niet in de gaten hoe hij overkomt op zijn mensen en moet zich bewuster worden van zijn invloed. En perspectief ontwikkelen hoe hij dit ook anders kan benaderen. 

Of denk aan een directieteam dat effectiever moet leren communiceren en daarvoor ons inhuurt. We plannen wat sessies, werken gericht aan de afgesproken doelen en het team kan weer verder.

Zo zijn er best wat voorbeelden te noemen van tal van overzichtelijke trajecten die een duidelijke begin en einde hebben en een duidelijke meetlat van hetgeen bereikt moet zijn. Zo hebben wij door de jaren heen allerlei teams en individuen geholpen.

Wij noemen dat ad-hoc werken aan de ontwikkeling van -vaak- reeds aanwezige talenten.

Ingezoomd op een specifieke vraag, zoeken wij de diepte en een beklijvende oplossing.

Structureel werken aan talenten

Er zijn echter een aantal trends die we bespeuren, die pleiten voor een structurelere benadering van het werken aan talenten:

1. Middelgrote ondernemingen zien zich steeds meer geconfronteerd met uitdagingen op HR vlak terwijl zij niet altijd beschikken over een strategische HR functionaris. 
2. Met alle goede bedoelingen is er vaak onvoldoende tijd en soms ook onvoldoende draagvlak in de organisatie om een integrale en strategische visie te ontwikkelen en te implementeren voor de ontwikkeling van de mens en organisatie.
3. De ontwikkelingen hebben meer dan eens te maken met schaarste op de arbeidsmarkt in combinatie met de afwezigheid van voldoende bemanning in de organisatie.
4. De samenhangende ‘employer branding’ is geen of een te laat onderdeel van de strategische agenda. Dit legt een onevenredige spanning op de bestaande bemanning en versterkt de spiraal van ad-hoc gedrag.
5. Om (begrijpelijke) redenen komt pro-actieve en structurele talentenanalyse- en ontwikkeling niet van de grond terwijl dit voor het langdurig succes van cruciaal belang is.

Deze ontwikkelingen vragen om een ommekeer in het functioneren van de HR functie, maar ook het HR denken in alle geledingen van de organisatie.

Actie nodig?

In gesprek komen om eens te bespreken hoe wij u kunnen helpen bij het implementeren van structurele talent- en competentieontwikkeling? Neem dan contact met ons op. Met ons team kunnen we in vlot tempo middelgrote organisaties op structurele stoom helpen!